Inleiding
Sextus Julius Frontinus was een Romeins senator en militair. Consul, en gouverneur van Britannia, waar hij jarenlang een opstandige bergstam klein kreeg. Hij schreef een handboek over krijgslisten. Geen loopbaanambtenaar dus, maar iemand met werkershanden.
In het jaar 97 gaf keizer Nerva de man het beheer over de watervoorziening van Rome (Frontinus, ca. 97/1925, 1.1, 2.102).
Om even een beeld te schetsen van wat dat inhield. Je moet weten dat er negen aquaducten de stad binnenkwamen, die tot wel 400 jaar oud waren. Samen goed voor ruim vierhonderd kilometer kanaal, waarvan het grootste deel ondergronds lag. Bovengronds liepen ze over bogen tot dertig meter hoog. (Frontinus, ca. 97/1925, 1.4–1.18). Binnen de muren voedden ze verdeelbekkens, openbare waterbekkens, badhuizen, kazernes en enkele duizenden particuliere aansluitingen (2.78).
Wat je ook wil weten is dat er geen kranen waren. Het water liep dag en nacht door, want een aquaduct dat je afsluit, loopt over of valt droog (Frontinus, ca. 97/1925, 2.104). Je kon dus niet meten hoeveel iemand verbruikte, alleen hoe breed de opening was waardoor hij tapte. Het hele stelsel van drinkrechten hing dus aan de doorsnede van een bronzen mondstuk (1.26, 1.36). Rome kende bovendien geen manier om stroomsnelheid te meten, dus die doorsnede was een benadering van een debiet, geen exacte wetenschap (Rodgers, 2004). Frontinus beschrijft zelf hoe dezelfde opening meer of minder water doorliet naargelang ze recht stond, mee helde of schuin lag (1.35–1.36).
De mondstukken werden geplaatst door de watermannen. Maar die durfden al eens misbruik te maken van hun positie (Frontinus, ca. 97/1925, 2.105, 2.112). Zo tapten ze het water uit het aquaduct terwijl ze ook water doorgaven aan het volk. Ze bedeelden zichzelf meer dan op papier toegelaten en de bewoners net minder. Maar Frontinus was een wiskundige. Hij berekende dat er minder buiten ging dan beloofd, net bij elke schakel waar de watermannen een hand in hadden (1.31–1.33). Hij ontdekte zo dat er hoeveelheden water verkocht werden. Via verborgen aftakkingen onder de bestrating naar de handelszaken langs het traject (2.115) en via oude mondstukken die ze na een overdracht in het bekken lieten zitten en waaruit ze bleven tappen (2.114). De afwijkingen waren ook niet willekeurig. Ze vielen toevallig allemaal in het voordeel van de watermannen uit. Dat was voor Frontinus voldoende bewijs om te concluderen dat er gestolen werd(1.34).
En dus, pakte Frontinus het net iets anders aan dan zijn voorgangers. Hij voorzag de mondstukken én waterleidingen erachter van een merkteken, zodat er geen bredere buizen aan de mondstukken konden gekoppeld worden die meer water toelieten. (Frontinus, ca. 97/1925, 2.105, 2.106, 2.112). Daarnaast liet hij zijn ploegen elke dag vooraf noteren wat ze gingen doen en achteraf wat ze gedaan hadden (2.117). Twee ingrepen die niets aan de infrastructuur veranderden, alleen aan wat er werd vastgelegd en waar het werd vastgelegd. Er werd een norm bepaald en de toevoer van water ging daarna bijna maal twee, zonder dat er ook maar één nieuwe bron werd aangeboord (2.87).
De redenering
Als ondernemer wil je je bedrijf steeds beter laten draaien. Dat “beter” kan van alles betekenen en is grotendeels bedrijfseigen. Maar je kan er wel een rechte lijn in trekken. Uiteindelijk gaat het om wat eruit komt (volume, kwaliteit, en hoe snel de klant het krijgt) tegenover wat je erin steekt (mensen, geld en materiaal). Je wil die verhouding optimaal krijgen, zodat ze vandaag beter staat dan gisteren, zonder dat je flexibiliteit of doorlooptijd de rekening laat betalen. Die vier assen bewegen tegen elkaar in. Duw je bijvoorbeeld op kwaliteit, dan geeft tijd of kost mee (Dumas et al., 2018). Met flexibiliteit bedoelen we overigens de mate waarin je variatie kan opvangen die buiten de standaardwerking valt. Met doorlooptijd de tijd die de klant ervaart, van aanvraag tot levering.
Klant- en marktverwachtingen bepalen wat “succesvol” betekent. En je mag dat doortrekken tot op orderniveau. Wat een goed afgewikkeld order is, hangt af van wat beloofd werd aan wie (Hill, 2000). Niet alle drempels komen trouwens van de klant. Ook overheden leggen drempels op. Regelgeving is doorgaans binair. Je voldoet of je levert niet. Ze horen niet in de afweging thuis, ze verkleinen enigszins je bewegingsruimte.
Wat haalbaar is, verschilt van moment tot moment. Mensen, geld en materiaal zijn niet onbeperkt en niet onderling inwisselbaar. Eén schakel houdt de rest op. Welke schakel dat is, verandert over de tijd (Goldratt & Cox, 1984). Overbelast je de schakel, dan stijgt de doorlooptijd van elk order dat erdoor moet (Modig & Åhlström, 2012). Dat heeft een gevolg voor je quote-to-cash. De belofte die je bij de offerte doet, moet gedekt zijn door de capaciteit op het moment van uitvoeren, niet door de capaciteit die je gemiddeld hebt.
Tussen die twee ontstaat een vacuüm, een kader. De markt zegt wat minimaal moet, je capaciteit zegt wat maximaal kan en daartussen neem je een plek in. Die keuze maak je niet met de natte vinger. Ze is superbelangrijk. Want legt niemand de norm vast, dan maakt elke verkoper en elke uitvoerder ze zelf, per order. Soms is er zelfs bijna geen enkele bewegingsruimte. In dat geval verlaag je je belofte, knip je het segment of zet je capaciteit bij.
Qualifiers en winners
Binnen het kader van eerder is niet elke as even veel waard. Op sommige assen word je alleen afgerekend als je eronder zakt. Daar volstaat een drempel. Op één of twee andere assen word je effectief gekozen tegenover een concurrent. Daar loont het dus om jezelf te onderscheiden. Hill (2000) noemt de eerste groep order qualifiers en de tweede order winners. Welke as welke rol speelt, bepaal je niet zelf. Dat hangt af van het buyer intent van je klantgroep. Dezelfde veranda wordt door een particulier geëvalueerd op afwerking en de begeleiding die je erbij geeft, bij een aannemer gaat het dan weer om betrouwbaarheid op levering. Zelfde product, zelfde proces, andere maatstaf. Verkoop je aan beide groepen, dan heb je twee aparte normen nodig. (Slack et al., 2022).
De normen
Mogelijke normen zijn geen resultantes van vergadernamiddagen. Je kan ze bouwen vanuit je eigen klantdossiers, je offertes die je niet hebt kunnen binnenhalen, de redenen waarom je ze niet hebt kunnen binnenhalen, de vragen die klanten stellen vlak voor ze tekenen, uit de klachten die na oplevering terugkomen of de bestekken waarmee professionele klanten je uitnodigen. Daar wordt het schoolrapport gevormd. Wil je dieper graven, dan contacteer je je klant en vraag je door op bepaalde zaken. Hoe voelt de klant zich als product- of dienstkenmerk x of y er zouden zijn of er juist niet zouden zijn. Uit de antwoorden volgt of je met een drempel te maken hebt of met een winner (Kano et al., 1984).
Dat zegt nog wel niets over hoe je scoort tegenover de concurrentie. Daarvoor doe je je marktonderzoek en ga je na wat je concurrenten beloven op elke as, wat vragen ze ervoor, waar laten ze steken vallen. Je eigen dossiers zeggen wat belangrijk is voor klanten. Het marktonderzoek zegt waar je staat t.o.v. de concurrentie. Pas met die twee maatstaven samen weet je of je op een as moet bijbenen of je meer in je werk aan het steken bent dan eigenlijk nodig (Martilla & James, 1977).
Die twee maatstaven laten zich uitzetten in één beeld. Op de horizontale as het belang voor de klant, van 1 (hier word je gekozen) tot 9 (doet er niet toe). Op de verticale as je prestatie tegenover wie hetzelfde aanbiedt, van 1 (duidelijk beter) tot 9 (duidelijk slechter). De scheidslijnen lopen schuin. Hoe belangrijker een factor, hoe beter je erop moet presteren. Zo vallen vier gebieden uit elkaar: wat je zo kan laten (appropriate), wat bijgewerkt moet (improve), wat dringend is (urgent action)en waar je meer levert dan gevraagd (excess) (Slack, 1994).
Figuur 1. De importance-performance matrix met de vier zones. Naar Slack (1994).
Pas wanneer die normbepalers er zijn kan je je processen gaan aanscherpen. Laten we eens illustreren met een voorbeeld.
De oefening
De situatie
Neem nu een groothandel in gespecialiseerd medisch verbruiksmateriaal en instrumenten. Ruim 17.500 artikelen in de catalogus, B2B-klanten: praktijken, klinieken en universiteiten. Het orderpickingproces loopt manueel. Een picklijst op papier, iemand die door de rekken loopt, en achteraf overtypen in het ERP-systeem.
1. De verhouding
Output: een aantal correct geleverde orderlijnen per dag, foutloos, binnen de beloofde termijn. Input: pickuren, magazijnruimte, voorraadwaarde.
Een verkeerd gepickt artikel kost niet één order. Het kost de pick, de verzending, de retour, de creditnota, de herzending, en een klant die een behandeling moet verzetten. Eén fout eet de marge op van meerdere correcte orders. Kwaliteit staat hier dus niet naast de productiviteit, ze vermenigvuldigt ze.
2. Segmenten, drempels, winners
Een kleine medische praktijk bestelt klein en regelmatig. Ze kiezen op juistheid en leverbetrouwbaarheid. Een fout artikel betekent een afgezegde afspraak. Prijs is een drempel: ze vergelijken wel, maar wisselen niet van leverancier voor twee procent.
Een grotere medische instelling koopt planmatig, via bestek of raamcontract. Die kiest op prijs en op administratieve conformiteit. Doorlooptijd is bij hen een drempel en geen winner. Drie dagen is prima, drie weken niet.
Zelfde magazijn, zelfde pickers, twee maatstaven.
3. De wettelijke drempel
Voor medisch materiaal geldt traceerbaarheidswetgeving. Per geleverd artikel moet vastliggen welk lot naar welke klant ging. Dat is binair. Geen klant die zegt: laat maar, doe het goedkoper. Voldoe je niet, dan lever je niet, hoe goed je ook scoort op elke andere as.
Die eis verkleint het kader meteen al. Elke pick moet een lotregistratie opleveren. Manueel betekent dat overtypen, en overtypen is traag en foutgevoelig.
4. De bindende beperking
Het ophaalmoment van de vervoerder ligt vast. Alles wat om 16 uur niet verpakt is, vertrekt morgen. Capaciteit is dan niet hoeveel een picker per uur haalt, maar hoeveel orderlijnen je correct afwerkt voor dat moment.
Dat maakt de bottleneck zichtbaar. Het lopen door de rekken houdt de rest niet op, het overtypwerk erna wel. Elke pick moet nog ingevoerd worden, en dat gebeurt na de ronde, opgestapeld, onder tijdsdruk, vlak voor de cut-off. Precies wanneer een fout het duurst is.
Meer voorraad lost dat niet op. Een extra picker maar gedeeltelijk, want die vergroot de stapel overtypwerk.
5. De matrix, per segment
Voor de praktijk staan juistheid en leverbetrouwbaarheid rechtsonder: hoogste belang, zwakste prestatie. Dat zijn precies de twee assen waarop dit segment kiest.
Figuur 2. Segment praktijken. De rode punten vallen in urgent action.
Voor de instelling verschuift het beeld. Prijs en administratieve afhandeling komen naar voren en spoedlevering verschuift naar linksboven in excess. Je bent er goed in, ze vragen er niet om, en het kost capaciteit die elders rood staat.
Figuur 3. Segment instellingen. Dezelfde acht factoren, een andere rangschikking.
Bij vergelijking vallen twee punten op. Juistheid staat bij beide segmenten rood, dus dat knelpunt moet er sowieso uit, ongeacht welke klant je bedient. En de excess-zone toont waar je capaciteit kan weghalen om de rode punten te betalen.
6. Van as naar norm
Een klantwens wordt pas een norm als je hem vertaalt naar een meetbaar kenmerk met een grens en een meetpunt (Pande et al., 2000).
- Elk order dat voor de cut-off binnenkomt, vertrekt dezelfde dag. Meetpunt: tijdstempel orderontvangst tegenover tijdstempel verzending.
- Nul afwijkingen per duizend gepickte lijnen. Meetpunt: retour wegens verkeerde levering.
- Honderd procent van de verzonden lijnen heeft een gekoppeld lotnummer. Meetpunt: ERP-registratie. Geen marge, want dit is de wettelijke drempel.
En op die manier wordt “het loopt stroef, we zouden er toch eens iets aan moeten doen” een concrete onderzoeksvraag.
7. Eerst de analyse afmaken
De volgorde ligt vast: elimineren, vereenvoudigen, integreren, automatiseren (Peppard & Rowland, 1995). Automatiseren staat achteraan en dat is niet toevallig. Elke stap die je eerst weghaalt hoef je nooit meer te bouwen, te onderhouden of te betalen.
Elimineren. Het overtypen voegt niets toe voor de klant. Ook de aparte lotregistratielijst is dubbel werk, want hetzelfde gegeven wordt twee keer vastgelegd. En de eindcontrole bij het inpakken repareert een fout die eerder ontstond. Die controle is nuttig zolang de fout bestaat en overbodig zodra ze weg is.
Vereenvoudigen. De picklijst volgde de volgorde van de orderlijnen, niet die van de rekken. Sorteren op locatie scheelt loopafstand en kost niets. Dat kan op papier.
Integreren. Picken en registreren zijn nu twee momenten met uren ertussen. Ze horen één handeling te zijn. En je combineert meerdere orders in één ronde in plaats van per order een aparte loop te maken.
Tot slot vanuit de analyse zaken automatiseren met gerichte software & AI
Elke ingreep heeft ergens anders een prijs. Een extra controlestap verhoogt de kwaliteit en verlengt de doorlooptijd (Reijers & Liman Mansar, 2005). Wat deze volgorde je oplevert, is dat je ontdekt waar je werking spaakloopt om vervolgens gerichte software & AI te implementeren.
8. Waarom je niet om technologie heen kan
Op een bepaald punt kom je altijd tot een informatieprobleem. De data bestaat, maar niet op de plek waar de handeling gebeurt, of niet op het moment dat iemand ze nodig heeft. Daar loopt procesherontwerp op stuk. Een papieren lijst kan het ERP-systeem niet bijwerken, hoe slim je de lijst ook sorteert. De picker staat tussen de rekken, de waarheid staat op een scherm in het kantoor en de brug tussen die twee is een mens die overtypt. Reijers en Liman Mansar (2005) noemen dat de integral technology-heuristiek: technologie inzetten om een fysieke beperking weg te nemen in plaats van een bestaande handeling te versnellen.
Daarom is de juiste dingen doen en in de juiste volgorde niet onbelangrijk. Automatiseer een bestaand proces en je houdt datzelfde proces, alleen duurder (Hammer, 1990). Giet je een overbodige stap in software, dan ligt die stap voor jaren vast, inclusief onderhoud en opleiding errond. Automatisering van een inefficiente werking vergroot de inefficientie (Gates, 1999). Wie eerst elimineert, bouwt minder en krijgt meer.
De keerzijde verdient evenveel aandacht, want de kmo-reflex slaat vaak door naar: wij lossen dat wel op met goede voornemens. En toch, zodra de eis is dat informatie ontstaat op het moment van de handeling, ter plaatse, en tegelijk elders beschikbaar is, kom je met discipline niet veel verder meer. Technologie doet op dat punt iets wat procesherontwerp niet kan. De regel zegt dat sneller ten koste gaat van correct, maar dat geldt binnen een gegeven manier van werken. Neem je de handeling weg die de fouten produceerde, dan verbeteren beide assen tegelijk. Daar is dan wel een goede analyse vooraf voor nodig.
9. En wie doet dat dan?
Hier loopt het in de praktijk mis, want de twee vaardigheden zitten zelden in hetzelfde huis. De procesconsultant levert een rapport met aanbevelingen en vertrekt. Je hebt een partij nodig die de efficiëntieanalyse kan doen én de nodige technische implementatie ook kan doen. Zo’n efficiëntiepartner die zowel kennis heeft van bedrijfsprocessen en technologische en AI-kennis heeft kan je van A tot Z op sleeptouw nemen, zonder dat er ergens wat tussen schip en wal valt. Het zorgt er ook voor dat je geen onnodige kosten maakt. Bekijk hieronder ‘De ingreep’.
10. De ingreep
Geen nieuw ERP-systeem, geen herontworpen magazijn. Voor het bedrijf in het voorbeeld was een pickmodule de gerichte oplossing. Een pickmodule op de handscanners die de medewerker langs de locaties leidt en bij het scannen van de QR-code de leveringsschermen in het bestaande ERP-systeem rechtstreeks bijwerkt. Eén gerichte technologische uitbreiding op de juiste processchakel.
Wat dat doet met de vier assen tegelijk:
- Kwaliteit. De scan vervangt het overtypen. De bron van de fout verdwijnt in plaats van het gevolg.
- Doorlooptijd. Het invoerwerk achteraf valt weg, dus de cut-off van 16 uur komt verder weg te liggen.
- Wettelijke drempel. Lotregistratie wordt een bijproduct van de pick in plaats van een aparte handeling.
- Flexibiliteit. Werk kan tijdens een piek herverdeeld worden, omdat de status per lijn live is in plaats van pas na de ronde.
De uitkomst
Veertig procent minder manuele handelingen. Drie keer snellere orderverwerking. Volledige traceerbaarheid. En 17.500 artikelen beheerd zonder dat er aan de rest van het proces iets veranderde.
Dit is trouwens geen volledig bedacht voorbeeld. Lees hier de case van Ortho-Trends, Belgisch marktleider in orthodontische materialen, waarop het voorbeeld gebaseerd is.
Lees de case study via onderstaande knop:
Ere wie ere toekomt (bronnen)
Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2018). Fundamentals of business process management (2de ed.). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662-56509-4
Frontinus, S. J. (1925). The stratagems and the aqueducts of Rome (C. E. Bennett & M. B. McElwain, Vert.). Harvard University Press. (Oorspronkelijk werk gepubliceerd ca. 97–98 n.Chr.)
Gates, B. (1999). Business @ the speed of thought: Using a digital nervous system. Warner Books.
Goldratt, E. M., & Cox, J. (1984). The goal: A process of ongoing improvement. North River Press.
Hammer, M. (1990). Reengineering work: Don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, 68(4), 104–112.
Hill, T. (2000). Manufacturing strategy: Text and cases (3de ed.). McGraw-Hill.
Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F., & Tsuji, S. (1984). Attractive quality and must-be quality. Journal of the Japanese Society for Quality Control, 14(2), 39–48.
Martilla, J. A., & James, J. C. (1977). Importance-performance analysis. Journal of Marketing, 41(1), 77–79.
Modig, N., & Åhlström, P. (2012). This is lean: Resolving the efficiency paradox. Rheologica Publishing.
Pande, P. S., Neuman, R. P., & Cavanagh, R. R. (2000). The Six Sigma way: How GE, Motorola, and other top companies are honing their performance. McGraw-Hill.
Peppard, J., & Rowland, P. (1995). The essence of business process re-engineering. Prentice Hall.
Reijers, H. A., & Liman Mansar, S. (2005). Best practices in business process redesign: An overview and qualitative evaluation of successful redesign heuristics. Omega, 33(4), 283–306. https://doi.org/10.1016/j.omega.2004.04.012
Rodgers, R. H. (Red.). (2004). Frontinus: De aquaeductu urbis Romae. Cambridge University Press.
Slack, N. (1994). The importance-performance matrix as a determinant of improvement priority. International Journal of Operations & Production Management, 14(5), 59–75. https://doi.org/10.1108/01443579410056803
Slack, N., Brandon-Jones, A., & Burgess, N. (2022). Operations management (10de ed.). Pearson.
Hoe efficiënt is jouw onderneming vandaag al?
Doe de gratis zelftest!
Ben jij klaar om de groeidoelstellingen voor de komende jaren waar te maken? Zelfs kleine technologische uitbreidingen kunnen al heel wat doen. Zeer gericht, zeer doeltreffend.
Jij kan nu al van start gaan door zelf kritisch naar je werking te kijken. Onze zelftest helpt je de juiste vragen te stellen. In 5 minuten.
FAQ — procesoptimalisatie voor kmo’s
Wat is procesoptimalisatie?
Procesoptimalisatie is het verbeteren van de verhouding tussen wat een organisatie levert en wat ze daarvoor inzet, zonder dat flexibiliteit of doorlooptijd daaronder lijdt. Aan de opbrengstkant staan volume, kwaliteit en snelheid voor de klant. Aan de inzetkant staan mensen, geld en materiaal. Die vier assen bewegen tegen elkaar in: duw je op kwaliteit, dan geeft tijd of kost meestal mee. Procesoptimalisatie betekent dus kiezen welke as je laat winnen, niet alles tegelijk beter maken.
Hoe weet je welk proces je eerst moet aanpakken?
Je begint bij het proces waar je zwak scoort op de factor waarop je klanten je uitkiezen. Zet elke concurrerende factor uit op twee schalen: hoe belangrijk ze is voor de klant, en hoe je erop presteert tegenover wie hetzelfde aanbiedt. Factoren die belangrijk zijn en waar je zwak scoort, zijn dringend. Factoren waar je beter presteert dan nodig, kosten capaciteit die je elders mist.
Wat zijn order winners en order qualifiers?
Een order qualifier is een eigenschap waarop je alleen wordt afgerekend als je eronder zakt; een order winner is de eigenschap waarop de klant je effectief kiest. De term komt van Terry Hill. Een lage prijs kan bij de ene klantengroep een winner zijn en bij de andere alleen een drempel. Welke rol een factor speelt, bepaalt de markt en niet de organisatie zelf.
Kan je voor verschillende klanten dezelfde norm hanteren?
Nee. Klantengroepen die om verschillende redenen kopen, hebben elk een eigen norm nodig. Dezelfde veranda wordt bij een particulier gekozen op afwerking en begeleiding, en bij een aannemer op leverbetrouwbaarheid. Zelfde product, zelfde proces, andere meetlat. Eén compromis tussen de twee scoort bij geen van beide groepen.
Waarom mislukt automatisering vaak?
Automatisering mislukt meestal omdat een bestaand proces in software wordt gegoten zonder dat de overbodige stappen eerst zijn weggehaald. Je houdt dan hetzelfde proces, alleen duurder, en de overbodige stap ligt voor jaren vast inclusief onderhoud en opleiding. De beproefde volgorde is: elimineren, vereenvoudigen, integreren en pas daarna automatiseren.
Moet je eerst je proces herbekijken of meteen automatiseren?
Eerst het proces, en pas daarna de technologie. Elke stap die je eerst weghaalt, hoef je nooit meer te bouwen, te onderhouden of te betalen. Test de vereenvoudiging een paar weken zonder software. Wat daarna nog overblijft aan probleem, is meestal een informatieprobleem, en dat is precies waar technologie wel het verschil maakt.
Wanneer is technologie wel de juiste oplossing?
Technologie is de juiste oplossing wanneer informatie moet ontstaan op het moment en de plek van de handeling en tegelijk elders beschikbaar moet zijn. Een papieren lijst kan een ERP-systeem niet bijwerken, hoe slim je die lijst ook sorteert. Tegen dat soort knelpunten helpen betere afspraken niet: je verschuift alleen wie de fout maakt.
Wat is de flessenhals in een proces en hoe vind je hem?
De flessenhals is de ene schakel die de doorlooptijd van het geheel bepaalt, en je vindt hem door te kijken waar werk zich opstapelt vlak voor een vast tijdstip. Vaak is dat niet het zichtbaarste werk. In een magazijn houdt het lopen door de rekken de rest zelden op; het administratieve werk erna wel. Welke schakel de flessenhals is, verandert bovendien mee met de maand.
Hoe maak je een proces meetbaar?
Je maakt een proces meetbaar door een klantwens te vertalen naar een kenmerk, een grens en een meetpunt. “Snel leveren” is geen norm; “elk order dat voor de cut-off binnenkomt vertrekt dezelfde dag, gemeten op het tijdstempel van ontvangst tegenover dat van verzending” wel. Zonder die drie elementen kan je een proces wel veranderen, maar niet aanscherpen.
Is procesoptimalisatie ook zinvol voor een kmo?
Ja, en vaak met kleinere ingrepen dan bij een groot bedrijf. In een kmo bestaat de norm meestal wel, maar zit ze in het hoofd van een of twee mensen, waardoor iedereen die een order aanneemt zijn eigen versie toepast. Die inconsistentie is zelf het probleem. Eén gerichte ingreep op het juiste punt levert er doorgaans meer op dan een breed verbeterprogramma.
Wat betekent continu verbeteren?
Continu verbeteren betekent dat verbetering een terugkerende cyclus is in plaats van een project met een einddatum. De bekendste termen zijn kaizen, uit het Toyota-systeem, en de PDCA-cyclus van plan, do, check en act. De reden dat het een cyclus moet zijn: zowel wat de markt verwacht als wat je capaciteit toelaat, verschuift voortdurend.
Wat is het verschil tussen procesoptimalisatie en digitalisering?
Procesoptimalisatie verandert hoe het werk verloopt; digitalisering verandert waarmee het wordt uitgevoerd. Digitaliseer je zonder het proces eerst te herbekijken, dan leg je de bestaande werkwijze vast in software, inclusief de stappen die niets bijdragen. Digitalisering hoort dus het sluitstuk te zijn van een procesanalyse, niet het startpunt.
